Servant Leadership

Die Rolle des Scrum Masters ist eine Führungsrolle. Das ist nicht nur so, weil der Scrum Guide das so sagt, sondern weil die Führung eines Teams eine Angelegenheit ist, die zu wichtig ist, als das man sie als “Nebenjob” übernehmen sollte.

Der klassische Ansatz, das erfahrendste Teammitglied zum Teamlead zu machen ist aus verschiedenen Gründen – na sagen wir – suboptimal.

1. Entwicklerressourcen sind knapp und teuer. Warum man vor diesem Hintergrund ausgerechnet die erfahrensten und damit wertvollsten Teammitglieder aus dem operativen Geschäft abziehen und mit organisatorischen Aufgaben betrauen sollte, leuchtet nicht so ganz ein.
2. Die Führung und Organisation eines Teams – insbesondere in seinen Setup-Phasen – ist ein Fulltime-Job. Die erfahrensten und damit wertvollsten Teammitglieder auf nunmehr zwei Hochzeiten tanzen zu lassen dürfte sich nicht unbedingt auf die Qualität der Arbeitsergebnisse in beiden Rollen auswirken.
3. Disziplinarische “Gewalt” ist als Führungsinstrument denkbar ungeeignet. Wenn mein Team mir nur folgt, weil es sonst Sanktionen zu befürchtet hat, stellt das eher meine Führungsqualitäten in Frage. Dass ich eine Führungsrolle inne habe bedeutet nicht, dass alles was ich sage automatisch richtig ist. Dem Grad an Selbstorganisation tut ein solcher Führungsstil ebenfalls nicht gut.
4. Fachkompetenz bedeutet nicht automatisch Führungskompetenz. Führung bedingt im wesentlichen Empathie, gesunden Menschenverstand und den Mut mich schützend vor sein Team stellen. Wie Simon Sinek so schön sagt: “You have to take all the blame and give away all the credit.” Fachkompetenz schließt diese Fähigkeiten natürlich nicht automatisch aus aber auch der Umkehrschluss trifft zu: nur weil jemand fachlich kompetent ist, bringt er nicht automatisch diese Fähigkeiten mit.